Takk for et godt spørsmål!

Når det gjelder varslingsverdigheten til arbeidsmiljøsaker i forhold til AML 2A, kommer det an på mye. Både innhold i saken og viljen til å løse det varierer fra sak til sak. Kompetente varslere har endt opp som overtallige, sykemeldte og uten kapasitet til å reise seg, selv om de har brukt varslingsinstituttet riktig, og saken er knyttet til arbeidsmiljøet. 
Vi tok en prat på telefonen, og svaret mitt nedenfor gir forhåentligvis en løsning på den type utfordringen du står i. 

Hva er varslingsverdige saker, og hvem kan være mottaker?

Det er mange som finner arbeidsmiljølovens Kap 2A om varslinger som vanslelig å oversette til praksis. Grunnen kan være at Kap 2A egentlig forutsetter en form for oversikt og vilje som ikke finnes overalt. Du nevner § 2A–1 (2), der varslingsverdige saker blir listet opp. Det er eksempler og ikke en uttømmende liste :

(2) Med kritikkverdige forhold menes forhold som er i strid med rettsregler, skriftlige etiske retningslinjer i virksomheten eller etiske normer som det er bred tilslutning til i samfunnet, for eksempel forhold som kan innebære:
a. fare for liv eller helse
b. fare for klima eller miljø
c. korrupsjon eller annen økonomisk kriminalitet
d. myndighetsmisbruk
e. uforsvarlig arbeidsmiljø
f. brudd på personopplysningssikkerheten.

Individuelle uenigheter mellom ansatte og leder er ikke varslingsverdig, men hendelser som bryter med samfunnets moral og etikk også varslingsverdig, hvis det skjer mot en ansatt eller leder, slik som trakassering og overgrep.
Alle ansatte, både fast og innleid, kan varsle om kritikkverdige forhold, det vil si, si ifra til en som kan og ikke minst, vil gjøre noe med det. Det er en svært viktig rettighet, og er knyttet til ytringsfriheten alle skal ha på arbeidsplassen sin.

Mange av varslingsverdige saker ligger utenfor arbeidsmiljøutvalget (AMU) og vernetjenestens mandat. Villet utslipp av gift som gir en fare for klima og miljø, korrupsjon og økonomisk kriminalitet og brudd på personopplysningssikkerheten til brukere ligger utenfor arbeidsmiljø-arbeidet, selv om det ofte kan være en sammenheng. Dette er straffbare handlinger og man kan vurdere å varsle politiet hvis man tror ledelsen på arbeidsplassen ikke er rette mottaker. Man kan endog varsle media, hvis man tror ledelsen ikke vil håndtere varselet riktig.

Myndighetsmisbruk og uforsvarlig arbeidsmiljø kan ligge innenfor vernetjenestens mandat og det er for disse sakene verneombudet kan være en god veileder eller varslingskanal, ved behov. Noen ganger er dårlig ledelse og dårlig arbeidsmiljø varslingsverdig. Det inkluderer ofte både trakassering og mobbing av ansatte og en etablert fryktkultur på jobben. Dette svaret kommer ikke til å diskutere slike tilfeller. De er så alvorlige at de trenger en egen omtale.

Varslingserfaringene så langt

Da varslingsreglementet ble spesifisert ytterligere i arbeidsmiljøloven i 2017, var det for å understreke enda tydeligere enn tidligere hvor viktig retten til å si ifra om kritikkverdige forhold på jobben til en som kan og vil gjøre noe med det, uten å risikere gjengjeldelse.
Erfaringene så langt kan du lese om i rapporten som heter «Ytringsfrihet og varslinger fra et arbeidsgiver-perspektiv,» skrevet av Sidsel C. Trygstad og Anne Mette Ødegård, ved FAFO . Det er en lesbar rapport som viser at det faktisk ikke går så bra med varslere som vi kunne ønske og at det går litt dårligere med varslere i offentlig sektor enn varslere i privat sektor. Alle må med andre ord bli flinkere og forstå hvor viktig arbeid med ytringsfriheten er, på arbeidsplassen, for å kunne skape en god kultur. Da kan man lettere bruke Kap 2A i arbeidsmiljøloven til varslinger, slik regelverket er tenkt. Det må trenes på varslingshåndtering. Det må lages gode varslingsrutiner på forhånd. Reglene skal evalueres jevnlig i AMU hvis det finnes.
HMS Norge anbefaler at en viktig rutine er å vurdere en mulig varslingssak gjennom handlingssirkelen. Da ser man lettere om man skal varsle, hvem man skal varsle til eller om man heller skal si i fra på annen måte. Det er nemlig avhengig av hvilken løsning som er best, sett med varslerens øyne. Altså målet med varselet.

Vernetjenesten er en varslingskanel, men skal også veilede en varsler

Som en del av vernetjenesten er du en varslingskanal. Verneombud, hovedverneombud og tillitsvalgte er ofte de som først får beskjed om en situasjon som er varslingsverdig.
Jeg hadde en sak som ligner på den innsenderen har. Og her er hva som skjedde: Et lokalt verneombud var frustrert fordi den ganske ferske avdelingslederen tok avgjørelser uten å ha diskutert det med ansattes representanter først. Sykefraværet var høyt og frustrasjonen var til stede. Det ble meldt flere HMS-avvik uten virkning.
Vi spurte det frustrerte verneombudet: Hva er ditt mål?

Handlingssirkelens prinsipp

Ved å følge en sirkel med fem punkter, sikrer man at man får til risikovurderinger og deretter kvalifiserte valg. Man forstår lettere poenget med en lærende evaluering, slik at man blir enda bedre i neste runde. Det er fem punkter du som verneombud skal etterprøve at lederen forholder seg til og ja, du kan godt hjelpe den travle lederen med å huske på alle fem.

1. Klart mål. Lag et klart mål for det dere skal gjøre. Evalueringen forholder seg til dette målet og til prosessen for å nå målet.
2. Risikovurdér de viktigste forslagene til mulige løsninger. Forslagene kan i varslingssaker komme fra de som er berørt, eller det diskuteres mellom varsleren og verneombudet.
3. Velg hva dere konkret gjør. Etter risikovurdering og innspill blir valget så kvalifisert som mulig.
4. Gjennomfør endringen, og følg med underveis for å se om man må justere noe med en gang.
5. Evaluer etter en tid, både om man oppnådde målet, og om prosessen opplevdes som god. Det vil si at alle de øvre punktene har fungert bra.

Klart mål

I vår sak sa verneombudet at problemet kan løses hvis det ble bedre HMS-struktur på arbeidsplassen. Faste møter, klare møteinnkallinger, åpne referater og slike ting. Den ansatte ønsket altså å få lederen til å etablere mer forutsigbarhet og struktur, og dermed lettere følge arbeidsmiljøloven.  I så fall ble det verd å spørre seg om saken heller burde meldes til AMU. Hvis verneombudet mener avdelingslederen gjør så grove feil at man ikke kan finne en løsning, kan man gå videre i handlingssirkelen for å vurdere varsling, men i vårt tilfelle oppdaget vi at AMU dukket opp som en god mottaker.

Risikovurderinger

Det kan gjerne ligge i verneombudets mandat, som varslingskanal og veileder å risikovurdere varslingssaker med den potensielle varsleren. Da diskuterer man hvordan man best kan oppnå målet.
Noen ganger kan det være nyttig å melde ifra til politiet. Det kan være nyttig å etablere bevis, hvis lovbruddet oppleves grovt og villet. Da sendes saken til en mottaker, enten varslingsråd på arbeidsplassen eller politi som overtar varselet og konkluderer, basert på innsendt informasjon. Seksuelle overgrep på arbeidsplassen, for eksempel kan være en slik sak, det er også som regel økonomisk kriminalitet. Man skal kunne varsle til en som kan gjøre noe med det, og varsleren bestemmer hvem det er.
I vårt tilfelle er arbeidsmiljøloven er brutt, og verneombudet tenker at lederen kan få en sjanse til å endre praksis, sammen med sine kollegaer.
Da er den beste måten å gi beskjed på å ikke varsle, men å melde saken inn til AMU. AMU kan gjøre vedtak på tiltak som skal hjelpe lederen å håndheve arbeidsmiljøloven. De kan bestille hjelp av en bedriftshelsetjeneste (BHT) eller annen ekstern aktør til å undersøke hva situasjonen er for å finne ut hvilke tiltak som best kan løse situasjonen.

I vårt tilfelle var verneombudet veldig frustrert, men gikk for å heller melde saken inn til AMU. Konklusjonen ble følgende mål: Vi skal finne en løsning på dette problemet. Lederen skal utvikle sin forståelse av systematisk HMS og få til en bedre praksis gjennom samarbeid med de ansatte. Arbeidsmiljøet skal bli så bra at sykefraværet blir lavere, og arbeidsmiljøet oppleves bedre.

Valg av metode

Varslingsinstituttet er innrettet slik at du «gir fra deg» saken til noen med myndighet over varslingssituasjonen. Det er ikke lenger opp til deg hvordan saken utvikler seg.
Verneombudet i vårt eksempel mente bruddene på arbeidsmiljøloven og det dårlige arbeidsmiljøet kunne rettes opp hvis de som var involvert i arbeidsmiljøet begynte å samarbeide. Saken ble meldt inn som en arbeidsmiljøsak til AMU, med kopi til lederen som satt med utfordringen og visste hva som skjedde.

Vedtak

Når AMU fikk saken til behandling, kom det fram at det ikke bare var lederen som ikke behersket systematisk HMS. Her var det nyttig med opplæring av alle ansatte. Opplæringen i HMS ble gjort av eksterne, bestilt av bedriftens BHT. Et eksternt blikk er ofte nyttig. AMU vedtok at arbeidsmiljøet skulle analyseres og sammen med de ansatte etablere gode HMS- rutiner.

Gjennomføring

Å se til at HMS-rutinene på en arbeidsplass etableres og følges, er veldig mye enklere hvis de som skal følge dem har vært med på å lage dem selv. Det er derfor man ikke kan kopiere andres regler helt uten videre.
Alle ansatte ble intervjuet og det var flere utfordringer som kom til overflaten. Sammen etablerte de nye HMS-rutiner på struktur i arbeidet. De ansatte hadde også et eget møte der de utviklet felles kjøreregler for hvordan man skulle oppføre seg på arbeidsplassen. Mange ansatte våknet og forsto at de selv var en del av et miljø som gjerne kunne forbedres. Å skape bevissthet rundt egen atferd er alltid viktig.
Det samme HMS-kurset som vernetjenesten hadde fått, ble gitt til denne lederen og andre ledere i bedriften som ennå ikke hadde tatt kurs i HMS. Da snakket de to samme språk, og hadde samme forståelse for HMS-mekanismene. At ledere skal ha utdanning i HMS er også et lovkrav. (AML § 3.5)

Det er ikke så vanskelig å lage HMS-rutiner hvis man har Arbeidstilsynets gode spørsmål i bakhodet:
1. Hva kan gå galt?
2. Hva kan vi gjøre for å unngå at det går galt?
3. Hva gjør vi for å minimere skaden hvis det går galt likevel?

Evaluering

Evaluering er det store læringspunktet. Også prosessen skal evalueres. I vår sak var det først litt motstand mot at eksterne skulle bry seg, men prosessene ble gjennomført på en god måte. Endringene på arbeidsplassen utviklet seg etter hvert fordi alle tok sitt ansvar. De ble vurdert til å fungere godt og funksjonelt. Verneombud og leder møttes regelmessig og etablerte både referater og en god og opplysende tone dem imellom. Arbeidsplassen ble mye mer forutsigbar og trygg. De fant med andre ord en løsning via AMU i stedet for å bruke varslingsinstituttet i denne saken, fordi viljen var til stede. Dessuten; bedriften så verdien av HMS-kurs for alle og satte HMS-utdanning for alle som fast punkt på HMS-planen sin.

Systematisk HMS er arbeidslivets grammatikk

Handlingssirkelen er en form for arbeidslivets grammatikk, der rekkefølgen i hva man gjør betyr alt. Metoden brukes i mange sammenhenger hver dag i hele verden, og rekkefølgen er alltid den sammen, der man sammen med ansattes representanter følger hverandre i de fem viktige punktene: Et konkret mål, risikovurdering på løsningsforslagene, valg av strategi, gjennomføring, og evaluering. Rekkefølgen er viktig, og dokumentert samarbeid med de ansattes representanter er viktig. Dette gir rett grammatikk i all drift og organisering av arbeidet. Det gjelder hverdagslige og små endringer, og det gjelder store og alvorlige krisehåndteringer. Metoden er hva vi kaller systematisk HMS, og er det som skal dokumenteres i følge IK-forskriften.
I denne artikkelen har vi vist hvordan man helt konkret går fram når man vurderer å ha en varslingssak som heller kan meldes til AMU. Det gjelder mange av arbeidsmiljøsakene, men ikke alle. Hvordan varslingsrutinen vil se ut hos dere, er avhengig av hvordan dere jobber og hvem dere er. Hva løsningen er avhenger også av arbeidsplass og den konkrete utfordringen. Men leders ansvar er alltid på plass i rutinen.

HMS123 og handlingssirkelen er et universalt verktøy

Handlingssirkelen er hovedpoenget i HMS123, som det ofte vises til på kurs som holdes av HMS Norge og andre. Vi kommer gjerne for å bistå dere som trenger det, i saker knyttet til varslinger eller AMU-saker.
Å bruke handlingssirkelen og risikovurderinger før arbeidsgiver velger strategi, gjør vanskelige situasjoner litt mindre vanskelig! I denne videoen får du en kort innføring i HMS123.