Takk for et godt spørsmål som gjelder mange arbeidsplasser i Norge.

Det er viktig at du ikke velger side i konflikten. Det er også viktig at du ser til at personlige konflikter ikke ødelegger arbeidet. Her er din leder viktig, og de andre ansatte skal bli dine gode allierte. 
La meg få ta deg gjennom litt om konflikter generelt, og hvordan dere kan bruke handlingssirkelen i forbindelse med slike situasjoner.

Konflikter på jobben

Statens arbeidsmiljøinstitutt (Stami) forklarer på sine nettsider at:

«Konflikter på arbeidsplassen fører som oftest med seg mer negative enn positive ringvirkninger og er forbundet med økt risiko for psykiske plager. Konflikter på arbeidsplassen er et sammensatt fenomen. Oppgave-orienterte konflikter kan handle om grader av uenighet knyttet til prioriteringer, planlegging og gjennomføring av oppgaver, mens personkonflikter kan handle om personkjemi og ulike verdisyn.»

Stami presenterer også statistikk som viser omfang av konflikter i norske bedrifter og hva det fører til. Konflikter mellom ansatte oppleves av 7,7 % av alle ansatte, eller ca 190 000 ansatte i Norge. At dette går utover arbeidsmiljø,kvalitet og produksjon er ganske sikkert. Ser vi på konfliktstatistikken totalt, der også konflikter med kunder og ledere inkluderes, er det hele 28% av de ansatte som opplever konflikter. Dette representerer om lag 700 000 ansatte. Av disse er det mange som lettere blir sykemeldte. De stresses lettere og HMS-avvik og tjenesteavvik blir større enn nødvendig.
Og husk, en konflikt er en likesinnet konflikt og ikke mobbing eller trakassering. Legger vi til disse, ser vi at behovet for å skape en arbeidsplass med et godt arbeidsmiljø uten konflikter, mobbing og trakassering er veldig stort. Gevinsten ved å redusere unødvendige konflikter og mobbe-situasjoner er enormt.
Løsningen, for å si det veldig kort er at alle skal oppføre seg litt bedre enn det som faller seg naturlig. Handlingssirkelen kan brukes for å for å finne en best mulig løsning, slik at konflikter dempes og minimeres på en måte som oppleves god for alle.

Jeg anbefaler at du tar en titt på Stami sine nettsider https://noa.stami.no/ 

Figuren nedenfor viser omfatnget av konflikter på jobbi en del bransjer.

Handlingssirkelens prinsipp

Ved å følge en sirkel med fem punkter, sikrer man at man får til risikovurderinger og deretter kvalifiserte valg. Man forstår lettere poenget med en lærende evaluering, slik at man blir enda bedre i neste runde.
Disse fem punktene er gode prinsipper du kan benytte i verneombudsarbeidet, og som du kan etterprøve at lederen forholder seg til. Og ja, du kan godt hjelpe den travle lederen med å huske på alle fem.
1. Klart mål. Lag et klart mål for det dere skal gjøre. Evalueringen forholder seg til dette målet og til prosessen for å nå målet.
2. Risikovurder de viktigste forslagene. Forslagene skal komme fra de som er berørt. I mange tilfeller er det de ansatte og deres representanter
3. Velg hva dere konkret gjør. Etter risikovurdering og innspill fra all kompetanse i virksomheten blir dette valget så kvalifisert som mulig, uavhengig av hvem som sitter med styringsretten.
4. Gjennomfør endringen, og følg med underveis for å se om man må justere noe med en gang.
5. Evaluer etter en tid, både om man oppnådde målet, og om prosessen opplevdes som god. Det vil si at alle de øvre punktene har fungert bra.

Klart mål

De som har flere enn 50 ansatte (1. januar 2024 endres dette til 30) skal ha et arbeidsmiljøutvalg (AMU). AMU skal behandle alle arbeidsmiljøfaktorene som berører de ansatte, også faren for konflikter på arbeidsplassen. Konflikten som du henviser til, er negativt for arbeidsmiljøet for alle. Den må derfor risikovurderes og deretter få en fast rutine som forteller hvordan man skal oppføre seg for å unngå private konflikter mellom kollegaer som skal samarbeide på jobb. Alle ansatte kan melde inn saker til AMU. Likevel er det vanlig at saker som meldes inn fra de ansatte går via vernetjenestens representant i AMU, eller en tillitsvalgt i AMU hvis det finnes. Ledere kan også melde inn saker, gjerne via en av sine ledere som sitter i AMU. Om dere ikke har AMU, kan verneombudet og leder når som helst snakke sammen for å finne løsninger på oppståtte utfordringer i arbeidsmiljøet. Lederen har styringsretten, men plikter å lytte til de gode rådene et klokt verneombud kommer med.
Målet for dere bør være at private konflikter mellom ansatte ikke skal påvirke arbeidet på noen måte. Om man merker at det er private konflikter mellom de ansatte, plikter leder å følge opp dette og vise til den gjeldende HMS-rutinen som alle har vært med på å lage. Det gjør de ved å være med på punkt 2, som er risikovurderinger.

Risikovurderinger

De ansatte kan gjennom en felles samtale, fysisk eller digitalt, bli enige om kjøreregler for arbeidsplassen: Slik skal vi ha det her hos oss. Alle kan være med på å legge inn tips om hva som kan skje, hvis man ikke passer på. Det vil være naturlig å få opp flere temaer man bør ha en HMS-rutine på, som for eksempel rasisme, diskriminering, nedsnakking, private konflikter og utestenging, for å nevne noe. Disse temaene risikovurderes, og hos dere kan det hende at private konflikter får en høy score på risikovurderingsskjemaet. Det fordrer en HMS-rutine som må lages.

Valg av metode

AMU får i samtaler med de ansatte en rekke tips om hvordan man kan holde de private konfliktene i sjakk, hvis de skulle oppstå, som grunnlag for å etablere en HMS-rutine. Hvis dere ikke har AMU er det ofte verneombudet og lederen som sammen finner fram til en god HMS-rutine, basert på den kunnskapen de ansatte har delt med dem.
Rutinen kan gjerne handle om at man ikke kommenterer den personlige konflikten eller folk man ikke liker på jobben overhode. Hvis man skal klage på en kollegas atferd skal det være saklig og ikke emosjonelt, og hvis det er for vanskelig gir man beskjed til leder. Lederen kan styre de ansattes oppførsel og lage spesifikke avtaler som skal undertegnes av de som eier konflikten. Samtidig er det viktig for alle ansatte å ikke oppildne konflikten. I stedet kan du hjelpe de som krangler å heller sette søkelys på sitt profesjonelle arbeid. Det er ikke så vanskelig å lage en rutine hvis man har Arbeidstilsynets gode spørsmål i bakhodet:
1. Hva kan gå galt?
2. Hva kan vi gjøre for å unngå at det går galt?
3. Hva gjør vi for å minimere skaden hvis det går galt likevel?

Vedtak

Når rutinen er diskutert i AMU, eller mellom verneombud og leder, legges den fram for lederen som vedtar rutinen. Da plikter alle ansatte og ledere å følge denne rutinen. Det står i Kap 2 i arbeidsmiljøloven, som synliggjør plikter både ledere og ansatte har.
Etiske regler på arbeidsplassen burde være en selvfølge å diskutere en eller to ganger i året med alle ansatte, og det bør være fast punkt på HMS-planen. Dere velger selv hvilken metode som er best, men poenget er at om de ansatte opplever et eierskap til reglene, vil de lettere følger dem. Da minsker de vonde sakene som koker lenge i arbeidsmiljøet. I stedet blir arbeidsmiljøet mye bedre for alle. Å lage kjøreregler har vært vanlig i skolen i årevis, og det er jo fordi de fungerer hvis de følges.
Stortinget har bestemt at verneombudet i større grad i tiden fremover nettopp skal engasjere seg i disse psykososiale faktorene som kan forgifte et helt arbeidsmiljø. Du vil se at arbeidsmiljøloven vil få endringer fra neste år, som understreker det viktige arbeidet verneombud og leder skal gjøre for å sikre et godt psykososialt arbeidsmiljø.

Gjennomføring

Å se til at de etiske retningslinjer og HMS-rutinene på en arbeidsplass følges, er veldig mye enklere hvis de som skal følge dem har vært med på å lage dem selv. Det er derfor man ikke kan kopiere andres regler helt uten videre. Målet er at alle skal ha det bra. Alle tjener på det. I gjennomføringen er det også viktig å bruke HMS-avvik som et verktøy. Hvis det er to stykker som virkelig har en konflikt med hverandre vil en rutine som disiplinerer deres atferd gi færre HMS-avvik. Å se på negativ atferd sin funksjon i forhold til arbeidet kan gjøre det lettere å dempe følelsene. Det er derfor det ofte kokes ned til at man skal være litt greiere enn det som faller seg naturlig. Det er en god generell regel alle kan ha.

Evaluering

Evaluering er det store læringspunktet. Også prosessen skal evalueres. Den største feilen er å ikke involvere de ansatte i særlig grad. Da opplever de at regler blir tredd ned over hodet på dem. Det gir ofte motstand. Etiske regler som gjelder på en arbeidsplass kan evalueres til å være litt kleint i starten, hvis man ikke er vant til å tenke på kollegaers følelser og psykiske helse. Men jeg har ikke møtt en eneste arbeidsplass som har laget kjøreregler, som evaluerer dem og endrer dem ved behov i ny og ne, og som har et aktivt forhold til hvordan man oppfører seg, som ikke har blitt mer effektiv etter å ha gjennomført kjøreregler som alle følger. Det er bra for de ansatte, det er konflikt og mobbe-dempende og det holder produksjonen på et høyt og godt nivå. Arbeidsplassen blir forutsigbar og trygg, og alle forstår bedre hva som foregår. Alt er knytte til en riktig bruk av handlingssirkelen.

Systematisk HMS er arbeidslivets grammatikk

Handlingssirkelen er en form for arbeidslivets grammatikk, der rekkefølgen i hva man gjør betyr alt. Metoden brukes i mange sammenhenger hver dag i hele verden, og rekkefølgen er alltid den sammen, der man sammen med ansattes representanter følger hverandre i de fem viktige punktene: Et konkret mål, risikovurdering på løsningsforslagene, valg av strategi, gjennomføring, og evaluering. Rekkefølgen er viktig, og dokumentert samarbeid med de ansattes representanter er viktig. Dette gir rett grammatikk i all drift og organisering av arbeidet. Det gjelder hverdagslige og små endringer, og det gjelder store og alvorlige krisehåndteringer. Metoden er hva vi kaller systematisk HMS.
I denne artikkelen har vi vist hvordan man helt konkret går fram når man vil unngå at private konflikter skal gi et dårlig arbeidsmiljø. Hvordan rutinen vil se ut hos dere, er avhengig av hvordan dere jobber og hvem dere er. Der jeg har arbeidet fram slike rutiner med forskjellige arbeidsplasser har rutinen for dette blitt forskjellig. Men leders ansvar er alltid på plass i rutinen.

HMS123 og handlingssirkelen er et universalt verktøy

Handlingssirkelen er hovedpoenget i dt vi kaller "HMS123", som det ofte vises til på kurs som holdes av HMS Norge og andre.
Å bruke systematisk HMS og risikovurderinger før arbeidsgiver velger strategi, gjør vanskelige situasjoner litt mindre vanskelig! Se videoen under, så får du en kort innføring i "HMS123".

https://vimeo.com/manage/videos/741055670