Stansingsretten – din «nødbrems»

Retten til å stanse arbeidet er en kraftig og viktig «nødbrems» som kan brukes av verneombudet i ekstraordinære situasjoner.

Denne retten er regulert i Arbeidsmiljølovens § 6-3, som gir verneombudet mulighet til å stanse arbeidet hvis det er umiddelbar fare for liv og helse.

Dette er den eneste paragrafen i Arbeidsmiljøloven som gir verneombudet «styringsrett» over lederens styringsrett. Det viser hvor alvorlig og viktig denne bestemmelsen er.

Hva er «umiddelbar fare for liv og helse»?

Når vi tenker på klassiske stengingssaker, er det ofte opplagte tilfeller: raklete trapper som nesten bryter sammen, stillaser som ikke er ordentlig festet, eller usikret arbeid i høyden. Men stansingsretten gjelder langt mer enn det. Falleferdige stillaser og trapper som kollapser, usikret arbeid i høyden, eller defekte sikkerhetsutstyr – disse situasjonene er klare kandidater for stansing. Men det er ikke alt.

En vanskelig situasjon på byggeplassen - eksempel

Du arbeider som verneombud på en stor byggeplass med mange kolleger i samme rolle. For noen dager siden stanset du arbeidet knyttet til bruk av en maskin som en del arbeidstagere fikk vondt i kroppen av – og to har allerede vært langtids sykemeldt på grunn av det. Men etter stengingen hentet arbeidsgiveren inn et annet, nyvalgt verneombud som var enig med ham, og arbeidet ble åpnet igjen – med samme maskin. Arbeidsgiveren mente det ikke handlet om umiddelbar fare og at plagene ikke bare skyldtes jobben.

Du sitter igjen med spørsmål: Hva er egentlig reglene rundt stansing? Hadde du rett til å stanse? Kunne arbeidsgiveren bare kalle inn en annen verneombud som var uenig? Hvordan skal dette håndteres? La oss gjennomgå de viktigste regelverkene og dine rettigheter.

Eksempel fra sykehjem

Stansingsretten gjelder ikke bare maskiner, høyder og byggeplasser. Den kan også være aktuell ved alvorlig risiko for vold og trusler.
Tenk deg en avdeling på et sykehjem hvor en beboer gjentatte ganger har utøvd alvorlig vold mot ansatte. En ansatt skal gå alene inn til beboeren, selv om situasjonen akkurat nå er svært truende og de sikkerhetstiltakene som normalt skal beskytte de ansatte, ikke er på plass.
Verneombudet kan da vurdere at akkurat denne arbeidsoperasjonen ikke skal gjennomføres før nødvendige sikkerhetstiltak er etablert – for eksempel at to ansatte går sammen, at kompetent bistand er tilgjengelig eller at andre organisatoriske tiltak er gjennomført.
Arbeidstilsynet presiserer at risiko for vold og trusler kan gi grunnlag for stans når risikoen er tilstrekkelig umiddelbar og arbeidsgivers tiltak ikke er tilstrekkelige.
Her er det viktig å skille mellom å stanse det farlige arbeidet og å «stenge sykehjemmet». Stansingen skal ikke være mer omfattende enn nødvendig.
Viktig: Arbeidsmiljøloven krever ikke at det rent faktisk foreligger en fare. Det er tilstrekkelig at du som verneombud vurderer situasjonen slik. Din vurdering er det avgjørende – ikke arbeidsgiverens eller andres oppfatning. Du kan ikke forfølges etterpå for dårlig vurderingsevne, med mindre det kan bevises at det var en «hevntokt» fra din side som sikke hadde direkte med den umiddelbare faren å gjøre.

Fare som oppstår hver gang arbeidet utføres

«Umiddelbar fare for liv og helse» betyr ofte at faren oppstår hver gang noen forholder seg til arbeidsobjektet. La oss bruke et konkret eksempel: Et falleferdig stillas som har vært brukt mange ganger før, og som bare av og til faller sammen – utgjør likevel en umiddelbar fare for liv og særlig helse for den neste som bruker det. Selv om det «bare av og til» eller «nesten» faller, vet ikke brukeren når det vil skje.

Det samme gjelder for en maskin som gir arbeidstakere helseproblemer. Hver gang maskinen brukes, oppstår det fare for liv og helse. En farlig eller uforutsigbar klient i tjenestesektoren kan også gi opphav til umiddelbar fare hver gang arbeidstakeren interagerer med personen.

Når HMS-rutiner, avviksrapporter og risiskovurdering mangler
Faren blir særlig stor når risikovurderinger, avviksrapportering og tilhørende HMS-rutiner mangler – noe som dessverre skjer ofte. Uten klare rutiner vet ikke arbeidstakerne hva de skal passe på for å unngå skade. Da blir faren særs stor, og stansing er helt klart legitimt.

Verneombud kan ikke overprøve hverandre

Dette er et svært viktig prinsipp: Et verneombud kan ikke overprøve eller omgjøre en stansing som et annet verneombud eller vara-verneombud har gjort. Når et verneombud stenger arbeidet, skal det respekteres.

Hvis et verneombud stenger arbeidet på grunn av umiddelbar fare, kan arbeidsgiveren ikke bestemme at arbeidet skal gjenopptas uten det stansende verneombudets samtykke. Arbeidsgiveren kan heller ikke løse det ved å få inn et annet, mer villig verneombud som er uenig. Det viser manglende respekt for både verneombudsrollen og arbeidstakernes sikkerhet.

Et verneombud er heller ikke juridisk eller økonomisk erstatningsansvarlig hvis stansingen innebærer at bedriften taper penger.

Skal meldes til Arbeidstilsynet

Når et verneombud stenger arbeidet, skal arbeidsgiveren straks melde fra om dette til Arbeidstilsynet. I realiteten ligger myndigheten til siste instans hos Arbeidstilsynet.

Verneombudet kan stanse arbeidet helt frem til Arbeidstilsynet har tatt stilling til om arbeidet kan fortsette. Det betyr imidlertid ikke at Arbeidstilsynet alltid må tilkalles – arbeidsgiveren og verneombudet kan også selv finne fram til en løsning lokalt.

Bruk av § 6-3 er relativt sjelden i Norge. Mange ville nok oppnådd bedre arbeidsmiljø-løsninger ved å bruke stansingsretten oftere, skriver Arbeidstilsynet.

Hvordan åpner man arbeidet igjen?

Når arbeidet er stanset, må det etableres konkrete løsninger før det kan gjenopptas. Her er prosessen:
• Gjør eller oppdater risikovurderingen. En grundig risikovurdering som involverer de ansatte kan vise vei til løsninger.
• Etabler og dokumenter HMS-rutiner. Disse rutinene skal håndtere risikoen som ble avdekket. Økonomi er ikke et argument for å nekte tiltak som gjør arbeidet mindre belastende eller farlig.
• Gjennomfør opplæring. Alle ansatte som skal bruke rutinene må få grundig opplæring og øving.
• Skriv HMS-avvik hvis rutinene ikke blir fulgt. Når avvik oppstår, skal de lukkes gjennom ytterligere opplæring eller, hvis rutinen ikke fungerer, gjennom revisjon av rutinen.
• Verneombudet skal sammen med de berørte arbeidstakerne påse at HMS-rutinen blir fulgt og at løsningene faktisk fungerer.

Oppsummerin, fra stansing til løsning

Her er den rette prosessen når arbeidet innebærer fare for liv og helse:
• Gjør en risikovurdering av alle arbeid som innebærer potensiell fare for liv og helse.
• Etabler HMS-rutiner basert på risikovurderingen.
• Hvis rutinen brytes, eller det oppstår nesten-ulykker, skader eller uhelse, skal det skrives HMS-avvik.
• Lederen lukker avviket med verneombudet som rådgiver – enten gjennom opplæring eller rutineendring.
• Hvis god nok rutine ikke er på plass, gir det grunnlag for stansing fordi faren for nye skader er akutt.
• Hvis dere ikke blir enige lokalt, kontaktes Arbeidstilsynet for avklaring.
• Diskusjonene om HMS-rutiner og avvik skal dokumenteres i arbeidsmiljøutvalget (AMU), dersom virksomheten har et slikt utvalg (påkrevd for virksomheter med flere enn 30 ansatte).

Det viktigste å huske

Stansingsretten er et kraftig og viktig verktøy. Den skal brukes når det er umiddelbar fare for liv og helse – ikke oftere, men heller ikke sjeldnere enn nødvendig. Verneombudet skal ikke stanse arbeidet fordi det er uenig med ledelsen, fordi de ansatte er misfornøyde med en beslutning eller for å legge press på arbeidsgiveren i en konflikt.
Stansingsretten er heller ikke et virkemiddel i lønns-, bemannings- eller andre interessekonflikter som sådan. Det avgjørende spørsmålet er om situasjonen medfører umiddelbar fare for liv eller helse.

Arbeidstilsynet er siste instans; Hvis du er usikker på om du bør stanse, eller hvis du møter motstand etter stansing, ta kontakt med Arbeidstilsynet for veiledning.

Beregn kostnaden og rettferdiggjør investeringer i sykefraværsarbeid!

Sykefraværet i Norge har i årevis ligget på over 6%, hvorav ca. 1% er korttidsfravær (1-16 kalenderdager) og 5% er langtidsfravær (17 kalenderdager eller mer).

Det er plagsomt for den som er syk, det kan være tungt for de som «er igjen» på jobben, og leder som kanskje må klare seg med færre folk. Virksomheten taper også. Hva koster det egentlig for arbeidsgiver?

Mange tror at det koster dem det samme som lønnskostnaden. Det er feil. Lønnskostnaden har man uansett. Det man taper er produksjonsverdien til den som ikke er på jobb. NHO har beregnet verdien av en tapt arbeidsdag og oppjustert beløpet over årene. For tiden regner vi at verdien av en tapt arbeidsdag ca 3.500 kr per dag.

NB! Dette er et gjennomsnittstall. Beløpet varierer mye fra bransje til bransje, fra yrke til yrke og person til person. Er en ansatt på dagligvarebutikken borte, så påvirker det kanskje ikke omsetningen den dagen, mens dersom en super-selger hos en eiendomsmegler er borte en dag, så kanskje de taper flere hundre tusen kroner i provisjon.

Eller hva koster det om en lærer er borte? Da må man jo ha vikar, og det koster. Bildet er sammensatt. Klarer du ikke å beregne egne tall, så bruk gjennomsnittstallet på 3.500 (2026-tall)

Kostnadene ved sykefravær

Det er særlig fem faktorer som gir kostnader når noen er borte fra jobben:

1. Tapt produktivitet
- Verdien av tapt produktivitet eller tapt salg

2. Vikarutgifter
- Hva koster det å leie inn vikar? Minus verdien av det vikaren yter

3. Overtidskostnader
- Overtidsbetaling, minus verdien av det som blir skapt på overtid

4. Kollegaslitasje
- De som "er igjen" produserer ofte mindre på grunn av overbelastning.

5. Produktivitetstap før og etter fraværet
- Fordi mange "går og hangler" før man blir syk og etter at man er kommet tilbake.

Dessuten har man kostnader med administrasjon og oppfølging av sykmeldte. Bildet er altså sammensatt. Man må tenke litt og jobbe litt for å få det riktig.

Refusjon fra NAV

Etter 16 kalenderdager med sykefravær refunderer NAV lønnskostnaden inntil 6 G (Grunnbeløpet i folketrygden). Tapet for virksomheten blir dermed mindre, noe som er bra for virksomheten.
Hvis vi skal være helt nøyaktige, så skal vi ta med at NAV også refunderer feriepenger de første 48 virkedagene. 

Detaljene i hvordan vi beregner de enkelte postene ovenfor går vi ikke inn på her.Kontakt HMS Norge om du vil vite mer. Vi har en egen kalkulator for korrekt beregneng der alle kostandselementer av sykefravær er tatt med.

NAV dekker ikke alt

Mange glemmer at arbeidsgiver IKKE får refundert sosiale kostnader som pensjonskostnader, arbeidsgiveravgift av disse, yrkesskadeforsikring, kostnader knyttet til bedriftsidrett, firmahytte og andre velferdsgoder, ofte anslått til 20-30% av lønnskostnaden. Det er derfor aldri «gratis» når noen er syke. Jo høyere lønnen er for den sykmeldte, jo mer taper arbeidsgiver, spesielt når lønnen er over 6 G.

Et enkelt eksempel:

Her er et enkelt eksempel på hvordan kalkulatoren brukes. Du legger inn antall ansatte/årsverk, antall arbeidsdager i året, etc. (Se tabellen).
Med en gang du har lagt inn all input, så regner den automatisk ut hva sykefraværet vil koste din arbeidsplass.

Det finnes tre utgaver av kalkulatoren; Nivå 1, 2 og 3:
- Nivå 1 tar bare hensyn til produktivitetstapet ved sykefravær og er et meget grovt anslag.
- Nivå 2 tar også hensyn til NAV-refusjon av sykepenger.
- Det siste nivået (3) kaller vi strategisk nivå, siden det i tillegg krever en del tenking om bl.a. bruk av overtid, vikar og kollegaslitasje. Det er altså ikke bare å legge tallene rett inn. Man må forstå hva som skjer i organisasjonen.

Eksempelet viser et sykefraværet på totalt 7 % og vi ser at dette koster virksomheten nesten 1,2 mill. kr.

(Vi regner bare med produktivitetstap og refusjon fra NAV, men tar ikke med vikar, overtid, kollegaslitasje og produktivitetstap før og etter fravær)

Effekten av sykefraværstiltak:

HVA HVIS vi investerer 200.000 kr i sykefraværsarbeid og effekten varer i 2 år? Og korttidsfraværet går ned fra 2 til 1,5 % og langtidsfraværet går ned fra 5 til 4 %?

Da blir regnestykket slik:

Hvis effekten av tiltaket varer mer enn to år, øker lønnsomheten. Hvis tiltaket gir større reduksjon i fraværet enn 1,5 % , så øker lønnsomheten.

Sykefraværet er vanligvis enda dyrere

HMS Norge har også regneeksempler der vi tar med alle de fem faktorene vi har omtalt ovenfor. De viser at sykefravær vanligvis er enda dyrere enn i vårt eksempel her.
Kontakt oss om du vil vite mer om kostnader og hva du kan spare, eller bruke kalkulatoren vår, eller få råd om sykefraværsarbeid.

Kort sammendrag

• Den første og viktigste innsikten er at sykefravær koster langt mer enn bare lønn. Det er produksjonsverdien som er den virkelige kostnaden. 
• Den andre innsikten er at når du først forstår kostnaden, blir det mye lettere å rettferdiggjøre investeringer i sykefraværsarbeid. Det er lønnsomt! 
• Ved å bruke en systematisk kalkulator og ta hensyn til alle kostnadsfaktorer, kan du bygge en overbevisende «business case». 
• Sykefraværsarbeid er ikke bare riktig etisk. Det er også lønnsomt for virksomheten. Og for samfunnet.

Kontakt oss gjerne for veiledning og bruk. Vi er ledende på HMS-og sykefraværsøkonomi i Norge.
Ta kontakt med Denne e-postadressen er beskyttet mot programmer som samler e-postadresser. Du må aktivere javaskript for å kunne se den.

Smakebit av kalkulatoren:

 
Er stress dekket av arbeidsmiljøloven?

Ja, selv om ordet «Stress» ikke er nevnt i Arbeidsmiljøloven, så dekkes det klart av bestemmelsen i AML § 4.3 "Krav til det psykososiale arbeidsmiljøet".

Her står det at arbeidet skal organiseres, planlegges og gjennomføres slik at de psykososiale arbeidsmiljøfaktorene i virksomheten er fullt forsvarlige ut fra hensynet til arbeidstakernes helse, sikkerhet og velferd.

Psykososiale forhold er blant annet:
a) uklare eller motstridende krav og forventninger i arbeidet
b) emosjonelle krav og belastninger i arbeid med mennesker
c) arbeidsmengde og tidspress som innebærer ubalanse mellom arbeidet som skal utføres, og den tiden som er til rådighet
d) støtte og hjelp i arbeidet.

Alle disse faktorene kan både enkeltvis og samlet være medvirkende til at Kari er «stressa» og har både fysiske og psykiske plager. Kanskje særlig punkt c om tidspress.

Så det er ingen tvil om at forholdet dekkes av loven, og at det må kartlegges, risikovurderes og evt. iverksettes tiltak.

Eksempler på forhold som fører til stress

Stadig overtid

Kari jobber stadig overtid og blir mer og mer sliten og har fått muskelplager i nakke og skuldre.

Hun har vært sykmeldt flere ganger siste året på grunn av langvarig stressreaksjon og tretthet/fatigue.

Mangel på hjelp

Kåre strever med arbeidsoppgaver som han opplever som i vanskeligste laget for den kompetansen han faktisk har. Han får ingen hjelp verken av leder eller kollegaer, enda han har spurt flere ganger.

De «har ikke tid», sier de.

Kåre er i stor grad overlatt til seg selv. Han sover dårlig om natten og føler seg utilstrekkelig og er veldig ofte sliten, allerede når han kommer på jobb om morgenen.

Her kommer særlig pkt d) «Støtte og hjelp» inn. Kåre er alene om utfordringene. Det dekkes klart av loven.

Samme konklusjon som for Kari, selv om dette kanskje bare gjelder den enkelte. Det vet vi ikke, og det bør kartlegges. Å se på stress som et individuelt problem er sjelden nok.

Stress på arbeidsplassen – er det farlig?

Kortsiktig stress er ikke farlig.

Vi pumper litt adrenalin og mobiliserer til innsats, og gjør ofte en bedre jobb. Positive utfordringer gjør at vi lærer, mestrer noe nytt og utvikler oss. Dette er helsefremmende når arbeidsoppgavene er meningsfylte og samarbeidet er godt.

Langsiktig stress -

når kroppen produserer kortisol over tid, er ikke bra for helsen. Da øker risikoen for hjerte- og karsykdom, psykiske helseplager, sykefravær og uførhet.

Det helseskadelige stresset oppstår når opplevelsen av at oppgavene er for store vedvarer – når du stadig opplever at du MÅ og at dette står i konflikt med det du faktisk kan klare med de ressursene du har til rådighet.

Omfanget av stress på arbeidsplassen

• 8 av 10 arbeidstakere opplever et høyt stressnivå på jobb
• 1 av 4 arbeidstakere føler seg utslitt etter jobb som følge av stress
• 6 av 10 har vært bekymret over sin mentale helse pga. jobbrelatert stress
• Rundt 13 prosent av norske arbeidstakere står i høy fare for å bli utbrent
• 1 av 6 arbeidstakere opplever store krav og for liten kontroll over arbeidsoppgavene
• Høye jobbkrav kombinert med lav jobbkontroll (ressurser til å møte kravene) fører til sykefravær og helseplager (hodepine, nakke-/skulder-/ryggsmerter, angst, depresjon, hjerte-/karsykdom)

Stress forekommer med andre ord svært ofte og har til tider stor negativ påvirkning på arbeidsmiljø og medarbeidere.

Økonomiske konsekvenser

Ansatte med høyt stressnivå har 10 - 25 % lavere individuell produktivitet.

På virksomhetsnivå utgjør dette ofte 5 - 15 % av samlet produktivitet.

I typisk kontorarbeid representerer dette 1 - 2 timer "tapt" effektivitet per dag per ansatt – omtrent 12 - 25 % av arbeidsdagen.

For hele organisasjonen kan det årlige produktivitetstapet ofte være på 6 - 12 %.

Organisatoriske og ledelsesmessige årsaker

Arbeidsrelatert stress skyldes ofte problemer på virksomhetsnivå og må derfor håndteres systematisk på dette nivået.

De vanligste årsakene er:
• Ineffektiv organisering
• Uklare eller motstridende krav
• Mangelfull informasjon og veiledning
• Dårlig håndtering av organisatoriske endringer uten tilstrekkelig planlegging og involvering
• Dårlig eller mangelfull ledelse:
• Dårlig vurderingsevne, manglende innlevelse, detaljstyring, slepphendt ledelse osv.
• Manglende støtte og hjelp
• Manglende ressurser (tid, penger, utstyr, mennesker) til å løse egne arbeidsoppgaver

Vi kan ha lett for å si at «Kari og Kåre» stresser seg selv. Det er deres egen skyld. Hvorfor er de så over-ivrige?

Det kan kanskje være noe i det, men det hjelper sjelden å si til folk at de må «stresse ned».

Ansvar og roller

Ledelsens ansvar

Arbeidsgiver har det overordnede ansvaret for at arbeidsmiljøet er fullt forsvarlig (). Dessuten pålegger arbeidsgiver å kartlegge arbeidsmiljøet og gjøre noe med det.
• Sørge for at arbeidet organiseres, planlegges og gjennomføres slik at det psykososiale arbeidsmiljøet er fullt forsvarlig
• Kartlegge stressfaktorer gjennom arbeidsmiljøundersøkelser og medarbeidersamtaler
• Iverksette tiltak for å redusere stress og forbedre arbeidsmiljøet
• Følge opp arbeidsmiljøundersøkelser og medarbeidersamtaler
• Legge til rette for at alle mestrer sine oppgaver ut fra sine forutsetninger (tilrettelegging)
• Sikre støtte og hjelp til arbeidstakere som opplever høy belastning

Verneombudets rolle

Verneombudet har en sentral rolle i å hjelpe ledelsen redusere stress på arbeidsplassen. pålegger verneombudet å se til at virksomheten er innrettet og vedlikeholdt slik at arbeidstakernes sikkerhet, helse og velferd er ivaretatt.
• Identifisere stressfaktorer og opplevd stress ved å delta i kartlegginger og risikovurderinger
• Være åpen for dialog med ansatte og fange opp signaler om stress, deretter bringe det videre til ledelsen
• Varsle om uheldige forhold og kreve tiltak
• Delta i planlegging og gjennomføring av organisatoriske endringer for å sikre at ingen blir utsatt for unødig stress
• Kontrollere at kartlegginger og tiltak blir fulgt opp på forsvarlig måte

Arbeidsmiljøutvalgets rolle

Arbeidsmiljøutvalget skal bidra til å utarbeide handlingsplaner for verne- og miljøarbeidet og kartlegge behov for tiltak. Gjennom samarbeid skal AMU bidra til å skape et arbeidsmiljø som fremmer helse og trivsel, og reduserer risikoen for stressrelaterte problemer. AMU har ansvar på systemnivå og skal kvalitetssikre arbeidsmiljøundersøkelser og medarbeidersamtaler, men behandler ikke enkeltsaker.

Bedriftshelsetjenestens rolle

Bedriftshelsetjenesten skal bistå arbeidsgiver, arbeidstakere, verneombud og AMU med kartlegging av arbeidsmiljøet, risikovurderinger, forebyggende helsearbeid og oppfølging av sykefravær, deriblant jobbrelatert stress. De er fagkyndige rådgivere som skal hjelpe til å styrke arbeidshelsen.

Arbeidstakers rolle

Arbeidstaker må si fra! Arbeidstaker har medvirkningsplikt, (AML § 2.3) dvs. plikt til å følge opp pålegg fra arbeidsgiver når det gjelder tiltak for å sikre et godt og trygt arbeidsmiljø. Dette innebærer å si fra når belastningene blir for store og å komme med forslag om hva som kan gjøres. Ledelsen har ansvar for å skape et godt ytringsklima der det er greit å si fra. 

Mestring og flyt

En medarbeider som opplever mestring og flyt i arbeidet er sjelden stressa. Ledelsens kanskje viktigste oppgave er å legge til rette for mestring for alle medarbeidere, slik at det er balanse mellom krav og ressurser. Og så må vi huske at vi alle har forskjellig yte-evne. Det du orker, orker kanskje ikke jeg.

Støttende lederskap

Støttende lederskap er avgjørende for å skape en helsefremmende arbeidsplass. God ledelse er å legge til rette for at alle skal mestre sine oppgaver – ut fra sine forutsetninger. Det kan være en håndsrekning når det blir for mye, hjelp til å vurdere en situasjon, informasjon du trenger, eller rett og slett litt trøst og menneskelig oppmerksomhet når det røyner på. Du er ikke alene på jobb – vi samarbeider.

Pauser, hvilerom og avspenningsteknikker

Regelmessige pauser gir både økt velvære og økt produktivitet. Anbefalinger: 10 minutter per time, eller 5 minutter per halvtime. Selv en mikropause på 20 sekunder kan gjøre en forskjell. Mange arbeidsplasser har pauserom der man kan slappe av på en god måte. Avspenningsteknikker som yoga og meditasjon kan hjelpe enkelte, men de på organisasjons og ledernivå.

Kort oppsummert

• Arbeidsrelatert stress må håndteres systematisk på virksomhetsnivå – ikke gjøres til et individuelt problem
• Både kortsiktig positive utfordringer og opplevelse av mestring er helsefremmende; langsiktig ubalanse mellom krav og ressurser er skadelig
• Kartlegg stressfaktorer gjennom arbeidsmiljøundersøkelser og medarbeidersamtaler
• Sørg for balanse mellom arbeidskrav og ressurser. Øk ressursene eller reduser kravene om nødvendig
• Støtte og hjelp i arbeidet er avgjørende – god ledelse legger til rette for mestring
• Pauser og hvilerom er viktige – det hjelper både velvære og produktivitet
• Verneombud og AMU har sentrale roller i å overvåke og passe på at ledelsen kartlegger og tar de nødvendige grepene.
• Arbeidstakere må si fra når belastningene blir for store

Høsten står for døren. Folk er tilbake fra ferie, aktiviteten øker. Det kan også øke arbeidspress og kanskje risiko. Derfor er det en fin tid til å stille spørsmålet:

Hva skal vi faktisk gjøre med HMS-arbeidet denne høsten?

Godt HMS-arbeid handler ikke bare om å håndtere avvik, problemer og hendelser når de oppstår. Det skal være systematisk og planlagt. Det er tid for ledere, verneombud og arbeidsmiljøutvalg å se noen måneder framover.

Mye er kanskje allerede planlagt. Men er planen fortsatt riktig? Har det skjedd endringer siden den ble laget? Og er det arbeidsmiljøutfordringer som bør få større oppmerksomhet enn dere trodde ved årets begynnelse?

Start med det dere allerede har

Før dere lager nye planer, se på det som allerede finnes. Har virksomheten en HMS-handlingsplan eller årsplan? Hva står igjen for resten av året? Er planlagte tiltak gjennomført? Er noen blitt utsatt? Og har det dukket opp nye behov som ikke sto i planen?

Se også på tidligere risikovurderinger, vernerunder, avvik, sykefravær og eventuelle arbeidsmiljøundersøkelser. De forteller ofte ganske tydelig hvor det er behov for innsats.

Poenget er ikke å gjennomføre HMS-aktiviteter bare fordi de står i kalenderen. De skal bidra til å redusere risiko og skape et sunt og godt arbeidsmiljø.

Forslag til HMS-handlingsplan for høsten

Her er noen områder det kan være nyttig å gå gjennom:

1. Gjennomgå HMS-planen
Hva var planlagt for året, hva er gjennomført, og hva gjenstår? Avklar ansvar og frister for det som skal gjøres før årsskiftet.

2. Gjennomfør eller følg opp vernerunder
Er det tid for en ny vernerunde? Og kanskje enda viktigere: Hva skjedde med funnene fra den forrige? Er alt fulgt opp?

3. Oppdater risikovurderingene
Har arbeidsoppgaver, bemanning, organisering, utstyr eller arbeidsmetoder endret seg? Da kan også risikoen ha endret seg. Husk at risikovurderinger skal omfatte både fysiske, organisatoriske og psykososiale arbeidsmiljøforhold. Kjenner alle sitt ansvar her?

4. Se på avvik og uønskede hendelser
Hvilke avvik har dere hatt hittil i år? Er det noen mønstre? Gjentar de samme problemene seg? Avvikssystemet skal ikke bare samle informasjon – det skal bidra til læring og forbedring.

5. Vurder behovet for arbeidsmiljøundersøkelse eller annen kartlegging
Har dere en fast plan for arbeidsmiljøundersøkelser og medarbeidersamtaler? Er det noe som skal skje i høst? Kjenner alle sitt ansvar?

6. Sjekk HMS-opplæringen
Har ledere med personalansvar fått nødvendig HMS-opplæring? Hva med verneombud og medlemmer av AMU? Har det kommet nye personer inn i disse rollene?
Se også på opplæringen av medarbeiderne. Har de ansatte tilstrekkelig kunnskap til å utføre arbeidet på en trygg og forsvarlig måte? Dette er særlig viktig når arbeidsoppgaver, utstyr eller arbeidsmetoder er endret. Alle ansatte har en medvirkningsplikt. (AML § 2.3). Kjenner de sitt ansvar?

7. Se på rutiner og HMS-systemer
Finnes det rutiner som er blitt utdaterte eller som ikke fungerer i praksis? Det er bedre med noen få gode rutiner som faktisk brukes enn mange dokumenter som ingen leser.

8. Følg opp det psykososiale og organisatoriske arbeidsmiljøet
Hvordan er arbeidsmengden? Er roller og forventninger tydelige? Får medarbeiderne nødvendig støtte og hjelp? Er det konflikter eller samarbeidsproblemer som bør tas tak i før de vokser seg større?

9. Se på sykefraværet, og det forebyggende sykefraværsarbeidet
Er det utviklingstrekk i sykefraværet som bør undersøkes nærmere? Oppfølging av den enkelte sykmeldte er viktig, men like viktig er det arbeidet som forebygger plager og fravær.

10. Bestem hva som er viktigst
Ikke lag en liste med 25 tiltak som ingen rekker å gjennomføre. Velg heller noen få prioriterte HMS-aktiviteter for høsten. For hvert tiltak bør det være klart hva som skal gjøres, hvem som har ansvaret og når det skal være ferdig.

Hvem har ansvar for hva?

HMS-arbeidet et samarbeidsprosjekt. Men samarbeid betyr ikke at alle har samme ansvar.

Leder/arbeidsgiver – har hovedansvaret
HMS kan delegeres som oppgaver, men arbeidsgivers overordnede ansvar kan ikke delegeres bort.

Verneombudet skal medvirke og påse
Verneombudet skal være aktiv i kartlegginger, risikovurderinger og vernerunder og stille spørsmål i forhold som kan innebære risiko, og følge med på at nødvendige tiltak faktisk blir gjennomført. Verneombudet er medvirker og pådriver, ikke HMS-ansvarlig.

Arbeidsmiljøutvalget skal se helheten
Høsten er et godt tidspunkt for AMU til å løfte blikket: Hva forteller sykefravær, avvik, skadestatistikk, vernerunder og arbeidsmiljøkartlegginger samlet sett? Hvor bør virksomheten prioritere innsatsen?
Har dere AMU? Alle virksomheter over 30 ansatte skal ha etablert dette.

De tre viktigste utfordringene
Spør til slutt: Hvis vi bare skal lykkes med tre HMS-forbedringer denne høsten, hvilke tre skal det være?
Da har dere ikke bare en HMS-plan. Dere har en plan dere faktisk kan gjennomføre. Det er bare å brette opp erma!! Lykke til!

Og husk at HMS Norge har alle de HMS grunnkurs du måtte trenge. Både på norsk og engelsk.

Rollen som verneombud er en av de viktigste i norsk arbeidsliv, men også en av de mest misforståtte.

Mange tror de vet hva et verneombud gjør, men tar ofte feil. Her avliver vi fem seiglivede myter som fortsatt skaper forvirring i mange virksomheter.